適心行銷

行銷核心概念須自 利他 出發；解決他人的問題。但我們所看到B2B或B2C文案，多半以自己產品或服務為中心，拼命介紹自己產品服務多好。然後呢？ 為何客戶要買單？哈佛商學院教授克雷頓. 克里斯頓生(Clayton Christensen)提出，從思考產品服務幫客戶解決什麼問題 ( Jobs to be done , JTBD)。想像人們「雇用 」 產品服務完成工作，重點在流暢地完成客戶工作。有時客戶不見得清楚自已真正需要，須深入了解才能洞悉真正的想完成的任務，再依需求提供可流暢達成任務的商品服務。當工作完成得順暢，有著很好的體驗，下回客戶仍會再回來「雇用 」 同商品或服務。 source: Strategyn, JTBD步驟 我們調查市場時，常常陷入人口統計作為目標客群區分的迷思，常忽略更深入的原因、真正競爭品等。總是以客戶特徵、產品服務特性、技術、趨勢等為主要行銷主軸。重點在於深入了解客戶包含 功能、情感和社交 維度的使用情境，洞悉產品服務待完成的任務，提供解決問題的產品務服完成所托付。 以 克里斯頓生的奶昔案例 、台灣高鐵和對產業客戶(B2B)的做法舉例。 麥當勞奶昔 為使奶昔銷售增加，麥當勞奶昔消費者資料庫和其內部傑出的行銷人員，根據數據分析、調查消費者喜歡的口味、口感等、競品如漢堡王的奶昔綜合等資料。依市調資料進行調配新的奶昔，但銷售未因此提升。 麥當勞後來找克里斯頓生協助提升他們奶昔的銷售，人員第一天花了18個小時觀察來店的消費者，第二天再訪談購買奶昔的消費者，發現雇用奶昔最主要有兩種人；早上開著車的通勤族，和放學後的家長和學童。任務雖然都是陪伴人們，但情境不一樣，所需要的配方因應兩種情境做了調整。 1. 通勤族 需要小口吃點東西，不會一下子吃光，打發長程又無聊的路途，又可方便開車，到中午前不易餓。這些上班族試過貝果(太乾)、巧克力棒(不方便)、香蕉(一下子吃光光，肚子很快就餓)等等。後來發現奶昔可一小口啜飲、方便開車、又能延緩以往早上10點就餓肚子的時間。 2. 家長和學童 家長接學童放學後需要找個地方，短暫聊一下學校事情，流質食物不需咀嚼方便講話，不會待太久，又不至於吃太飽影響晚餐。 於是麥當勞早上提供的奶昔，較濃稠解決慢慢打發開車時間，又多些飽足感，並挪到櫃枱前讓客人不須要排隊，滿足開車通勤族。下午的奶...

B2B交易金額鉅大，以及影響較廣，因此產業客戶通常對新接觸的供應商更保守以待。基本上第一次接觸就成交的機會少之又少。除非供應商在業界已有相當好評名聲，或客戶先前已對供應商進行一些了解。日本客戶尤為如此。 供應商必須透過不同方式，曝光於目標客戶面前。引起潛在客戶興趣時，客戶將更進一步收集供應商及產品更多資訊，此時先前提到的內容就十分重要。如此一來減少開發時間成本，二來增加日後接觸成交的機會。  幾個親自操作的案例，按產品力、品牌力及目標市場分別說明。  1. 產品力 協助新創公司將新創產品，銷售到市場。初始開拓市場所遇到的困難；第一無知名度、第二產品力空白。經市場調查；分析市場、競爭者、內部優勢、定位市場與目標客戶後，接觸目標品牌客戶時，以所分析出的優勢；技術穩定性為著力點，及提供市場趨勢預測。前述的市場資訊初始透過數位資訊，加上實際和市場及客戶訪談驗證。 品牌客戶在一連串評估後，陸陸續續出貨，在同產業間知名度迅速上升同時產品力夠強大。不到一年，吸引跨產業客戶，以專案延展產品其他應用，幫產品延伸出不同的解決方案，無形間展延產品生命週期。 上述案例，利用所收集的數位資訊，及分析內外部後，以需求點接觸客戶破冰。在產業間口耳相傳，加上市場趨勢，進入快速成長期。 2. 品牌力 國內品牌發展國外市場時，面臨知名度不足。代理商開發因難，因此大多公司遇到願意代理的國外客戶，就任由代理操作及銷售。之後對當地市場不熟悉，亦無法使上力，常常在當地品牌力仍不足，銷售不理想後，隔不了多久，又得花時間找代理商，在當地市場難以發展品牌。 C公司案例，利用同業與異業合作，擴展海外品牌知名度，並透過自己網站內容建置、媒體公關及數位口碑行銷，增加品碑曝光。開發各個市場代理商時，約五成所答覆的代理商，曾觸及、聽過或注意C公司的品牌。當業務擴展市場接洽時，回覆率和願意合作者，較一般未做海外行銷的品牌公司，分別為約3倍與4.5倍左右。節省了不少開發及成交的時間。 在此，不同國家或區域，應以在地適應性為原則；選擇當地較具效率媒體及溝通式進行品牌行銷，之後並和在地代理客戶緊密合作洞悉市場。 3. 目標市場 國內品牌供應商通常先開發產品再找市場，往往產品上市時，還不清楚自己的客群在哪裡。造成在產品生命週期的初期，無法找到市場客群就結...